发布时间:2023-06-12 人气:30 作者:
一、“赢”是一切的基础
职场上我们常常抛出很多问题,例如:
如何在不断变化的组织中聚焦做事?
如何把员工的自驱力激发出来?
如何在“敢于创新”与“结果可控”之间做好平衡?
这些具体的问题成千上万,不过绝大多数可以归结为一句话:“怎样才能赢?”
我认为赢不仅仅“好”,而且是真正的“伟大”。因为当公司赢利的时候,人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说,他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会——杰克·韦尔奇
强调“赢”的重要性看似是废话文学,但实际在团队具体的管理事务中,管理者往往会阶段性忽略。
例如:高压下的情绪失控,就会让决策的目标从“赢”转向尊严的维持 or 单纯胜负欲的较量,所以一个情绪管理不佳的人就很难持续地“赢”;直到看完这本书,我才真正明白这个道理。
在过往的九年里,我最难平衡好的就是:“决定要做好一件事,就会投入200%的精力去做,但一旦关键过程/结果失控,将非常难以接受,随即陷入负面情绪的漩涡里。”
这种时刻,一般也是我离“赢”最远的时刻;导致自己在逆境中不缺爆发力,缺的是准确、合理的判断力,这个问题解决不了,就很难再有更好的发展。
必须要学会说服自己,即使目前看起来困难重重,但是你为了“赢”,就得继续向前而不是回头;如果你“赢”不了,团队的伙伴们就不会变得更好。
总的来说,作为一个团队的领导者,所有的怒火、“委屈”,都需要被肩上的责任盖过去。
保持积极向上的态度,并要感染他人;永远不要把自己当作受害者;还有很重要的一点,那就是保持快乐——杰克·韦尔奇
二、GE:361的开创者
我一直以为361是阿里独创的绩效体系,其实GE很早就开始实践了,该制度的目的是避免大锅饭,把激励资源(晋升/涨薪/股票等)配置到优秀的人才身上。
注:阿里“361”制度,是指绩效考核评分(5分制)中优良差的占比,其中3.75分~5分的员工占比30%(高额激励),3.5分~3.75分的员工占比60%,3分~3.25分的员工占比10%(面临淘汰)。
但阿里近十年的经历也证明了:在企业能持续“赢”的时候,361制度会是一个非常好的推进器,但一旦进入行业/企业的逆周期,该制度很容易产生过度的内耗。
在评价361制度时,杰克·韦尔奇提到:公司的经理人要清楚地辨别出,哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩,哪些表现最差;他们要扶持强者的成长,把缺乏效率的部分剔除出去,只有这样,公司才能争取“赢”的结局。
经理人根据业绩把自己的员工划分为以下三个类别:最好的20%、中间的70%以及最差的10%。
激励明星:把员工的区别考评政策落到实处,那么最拔尖的20%就应该大加奖励,包括奖金、股票、晋升、培训以及其他各种物质和精神奖励。在公司的区别考评中,绝对不能怠慢明星员工,他们是最优秀的人,应该得到相应的待遇。
激发团队:对中间的70%,应该采取不同的管理方法。他们对任何公司都有巨大的价值,如果离开他们的技能、活力和责任心,经理人恐怕难以履行自己的职责。
在20–70–10的比例划分中,他们构成了对经理人的主要挑战和风险——保持中间70%的能动性和工作激情。
因此,对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力,那么可以把他们调动到不同的业务或职位上,以增进他们的经验和知识,并检验其领导才能。
合理淘汰:对考评结果最差的10%,他们不得不离开。“如果”你有一支坦诚的员工队伍、有明确的工作期望、科学的工作评价程序。要注意,“如果”是个重要的前提条件,但显然这也应该是每一个人所追求的目标。
三、如何定义领导者?
你在职场上遇到的大部分管理者,其实都不属于“领导者”的范畴,因为他们中的不少人陷入争权夺利,还没有时间去领导他人。
对“领导者”的定义有很多种:
有些观点认为,领导者与管理者的差异,在于激发团队的能力,领导者往往能带领团队打破僵局;
杰克·韦尔奇则认为:一个人在成为“领导者”以前,成功只同自己的成长有关;但在成为“领导者”以后,成功都同别人的成长有关。
领导者应该:
坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会;
让员工不但要怀有梦想,而且还要拥抱梦想、实践梦想;
深入员工中间,向他们传递积极的活力和乐观精神;
以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感;
有勇气,敢于作出不受欢迎的决定、说出得罪人的话;
以好奇心,甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动;
勇于承担风险、勤奋学习、成为表率;
学会庆祝。
结合韦尔奇的定义,我认为领导者最重要的三点特征:
有胸怀:能够给到自己的下属合理的展现机会,在大家交付成果以后,敢于把更多的功劳和声望给到他们,而不是占为己有;
发言有逻辑:真正的领导者懂得坦诚地沟通,而不是追求“爹味十足”地教育人;他们愿意搞清楚团队遇到的困难具体是什么,基于事实尝试给出指导、解决方案,而不是什么都没搞清楚,就劝团队“善良、开看点”,要求大家继续坚持;在了解团队的过程中,领导者能传递正向的信息和情绪,并且很明显地敢于承担责任;
实事求是:意味着事情的正确与否与职级的高低无关,只与事实有关;领导者敢于承认自己的不足和失误,不会试图用威权镇压异见,这在国内的职场里比较少见。
就我个人的实践经验来看,推行“实事求是”一开始会很内耗,因为年龄大了人都很难否定自己,但一旦接受这个理念,不论是自己还是周边的人,都会进入更高效和坦诚的沟通场域里,才更有机会“赢”。
永远不要忘记:我们所做的一切,都是为了“赢”。
四、领导者要能判断优先级
领导者和大部分精英遇到的问题一样,当“TO-DO List”永远做不完时,如何带领大家走向胜利呢?
针对这个问题,我的前老板传授了一句受益终身的话:高阶人才之间的竞争,光靠智力已经不足以区分大家了,真正能决定高阶人才天花板的能力,是“对优先级的判断力”。
第一次听到这句话是在2021年,直到今天我越来越笃定这个判断。
杰克·韦尔奇也提到类似的观点:
任何人都能够处理好短期的问题,如果不断地提升公司现有业务的话;任何人也都能处理好长期目标的问题,如果坚持自己梦想的话。
而你之所以被选为领导,就是因为有人相信你,认为你既能处理好现有的业务,也能为将来的发展打基础。
他们认为你有足够的智慧、经验和毅力,能很好地平衡短期利益与长期利益之间的矛盾。
领导力就是处理好每天的平衡问题。
注意,这里的重点是“每天”都能平衡好,要想做到“每天”这个维度,依赖的就是“对优先级的判断力”。
很多人在职场里干得特别辛苦、痛苦,但最后都无法持续“赢”,原因就是他们对长短期事务的优先级往往有很大的误判,导致战术上的勤奋无法弥补战略上的失误。
这让我想起了张艺兴在“向往的生活里”推荐的一本书 《不会带团队,你就只能干到死》,虽然书的名字有点中二,但准确地描述了没有领导力的Manager,其工作的常态。
五、如何履行领导者职责?
一个杰出的团队领导者,需要做好两件事:
产品/业务设计;
团队管理。
杰克·韦尔奇在《赢》中重点讲述了团队管理的内容,但事实上很多的所谓领导力培训,都忽略了“产品/业务设计”职能的重要性。在现实中,一个不懂业务的领导者,仅仅依靠用人和激励,很难真正带领大家走向“赢”的结局。
站在“团队管理”的角度,韦尔奇认为领导者需要花费大量精力在:
做团队评估,让合适的人去做合适的工作,支持和提拔那些表现出色的人,把那些不适合的人员调开。
提供指导,引导、批评和帮助下属,提高他们在各方面的能力。
树立员工的自信心,向员工表达你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气,是胜利队伍的助燃剂。即使对那些已经有一定信心的人,你也要把握住每个时机,持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬,越具体越好。
然而在现实中,很多管理者习惯于在某些时段通过怒骂团队树立权威,再在一些时段变得和蔼可亲,所谓“恩威并施”实现自己的管理目的,这就是非常中国特色的权力管理机制。
尽管当下的中国企业仍在加速现代化,但儒家文明对权力的塑造,隐性地影响着人们对上级的预期和反应,这让管理实践很难照搬西方的做法,即使底层逻辑非常认可,可能仍需要做一定的本土化处理。
比如,韦尔奇提到领导者需要当心两种管理陷阱:
第一个陷阱是最普遍的,那就是你对自己的上级所花费的精力过多了,结果,你太远离自己的部下,丧失了他们的支持和爱戴。
第二个陷阱则相反,你与自己的部下靠得太近,跨越了边界,对他们来说,你的举动太像伙伴,而失去了老板的尊严。
很显然,这两种情况都是不利的。
但在中国,解决这两种陷阱最常见的方式是“招聘自己人,而非提升领导力”。
六、如何打造成功的团队?
关于打造成功的团队,韦尔奇总结了“4E和1P”的理论,energy、energize、edge、execute、passion;
energy(活力):这种活力指的是:有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革,这类人总是满怀热情地开始一天的工作,不抱怨工作的辛苦,他们热爱工作,也喜欢享受。
energize(激励):指激励别人的能力,他们能让其他人快速行动起来,懂得激励别人的人更能鼓舞自己的团队,承担起看似不能完成的任务,并且享受战胜困难的喜悦。
edge(决断力):只靠激情的演讲是不行的,还需要对业务有精准的“判断+决断能力”;对那些争议很大的决策,能适时地停止讨论,即使在没有绝对把握的情况下,仍然敢作出决策、承担责任。
execute(执行力):执行力就是交付结果的能力,这个过程要克服非常多的困难,有执行力的人非常明白,只有“赢”才是目的。
passion(激情):激情指对工作有一种衷心的、强烈的、真正的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人,发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步,当周围的人跟他们一样时,他们会感到极大的兴奋。
就过往的经历来看,很少有人能满足4E+1P,尤其在宏观经济低迷的周期里,即使在应届生身上也看不到太多的激情,反而更多的是迷茫和谨慎。但就是这样的逆境下,领导力的强者才更有机会“赢”;精英之间的胜负场,往往就是在逆境中才能决出的。
对于招聘“高阶领导者”,在4E+1P的基础上,还需要考虑4个关键特征:
真诚:这里的真诚是“有关自信和信念”的特质,它能使一个领导者变得勇敢而果断,这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。同时,真诚可以使领导者显得平易近人,他们的“真”体现在与别人交流的过程中,其传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。
对变化来临的敏感性:优秀的高阶领导者需要有一种“预见意外变化”的特殊才能,能感知存量竞争者和潜在竞争者的动向和影响。
爱才:这种领导者会强烈希望周围的人比自己更优秀、更聪明,有勇气把最优秀的人集中到自己的团队里,以此作出更高质量的决策。
强大的韧性:合格的高阶领导者能从自己的失败中吸取教训,并重新振作起来,以更快的速度、满怀自信地继续前进;拥有这种韧性非常重要,否则当危机来临时再去领会就太迟了。
七、领导者如何制定战略?
1. 怎么理解战略?
韦尔奇认为:“战略就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择”。不管生意多大,资金多雄厚,企业也不可能满足所有人的所有要求,要竞争就必须要做选择。
他举了波士顿查尔斯街两家小店的例子,来阐述“战略选择”问题:
(1)Upper Crust比萨店:占地很小,环境一般,自助式的纸盘,软饮品类也很有限,顾客要么站着用餐,要么坐在一个很大的、长椅式的桌子旁用餐;这家店的店员也不是特别负责。
可是,Upper Crust的比萨实在太好吃了!投资银行家、艺术家和警察们都会从早上11点开始排队,而且在整个午餐和晚餐时间,都始终有超过20人在列队等候。服务员的工作一刻不停,直到打烊。
Upper Crust的战略完全是围绕自己的产品展开的,产品有绝对的竞争力。
(2)Gary药店:店铺面积非常小,街旁还有新开的,24小时营业的CVS大型药店。但不要紧,尽管Gary药店只有一条狭窄的走廊,但生意却非常好。
它提供的商品种类很多:从感冒药到闹钟,甚至还有镊子、削笔刀。销售的一切反映了周围居民成分的庞杂。每当有客人进门时,店员都能直呼其名,高兴地为他们提供各种建议,从维生素到足底按摩机。小店还提供即时送货上门服务,每月顾客进行一次对账结算即可。
在Gary,战略完全是围绕自己的服务展开的,以此和连锁大药店开启差异化竞争。
2. 战略:行胜于言
韦尔奇提到:“如果你想赢,那么在涉及战略的时候,就要少点沉思,而敏于行动。”
只要不是非常成熟的夕阳行业,业务战略很少能提前设计出来,通常是边打边迭代出来的。因为市场竞争的变化因素实在太多了,变化也太快了,没办法基于大量的assumption前置做好大部分的关键判断。
相反,往往是对小数据、小样本的理解与决策力,决定了企业家的核心竞争力。
2016年左右,美团在要不要做外卖这件事上犹豫不决,最终决定all in的点,并不是几百页的分析报告,而是美团观察了饿了么在武汉各高校运行的情况后,发现即使在封闭校园的场景,在武汉这种高校密度下已经能很好地跑起来了,一旦社会化开放,大概率交易规模(GTV)是能做很大的。
随后,美团开始疯狂做外卖业务;时至今日,饿了么只剩下两成市场。
3. 制定战略的三步法
第一步:做好规划,为此,韦尔奇总结了“5张PPT法则”:
Page1. 竞争环境描述
问题1:行业都有些什么样的竞争对手,它们的大小和新老?
问题2:在全球市场里,上述竞争对手各占多大份额?你的企业对哪个市场更擅长?
问题3:行业有些什么特征?
是大众化低毛利的,还是高附加价值的?还是介于这两者之间?
是长周期的,还是短周期的?它处在行业增长曲线的什么位置?
决定利润率的主要因素是什么?
问题4:竞争者的优势和劣势是什么?他们的产品/研发/销售能力怎么样?其企业文化在多大程度上是业绩导向的?
问题5:行业的主要顾客有哪些,他们的购买渠道是什么?
Page2. 竞争形势描述
问题1:过去一年里,各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动?
问题2:是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道?
问题3:是否出现了新的进入者,它在去年的业绩如何?
Page3. 自我评估
问题1:过去一年,你的表现对市场竞争格局有什么影响?
问题2:你是否收购了企业,引进了新产品,挖走了对手的主要销售人员,或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权?
问题3:你是否失去了过去某些竞争优势?例:失去了重要的Top Sales/PM/RD,一种特殊产品,或者一项专有技术;
Page4. 竞争变量
问题1:下一年你最担心什么?竞争对手是否可能达成某种目标后,把你封杀出局?
问题2:对手可能推出什么新产品/新技术?甚至改变行业格局/标准(例:iPhone时刻)?
问题3:会不会发生针对你的并购?
Page5. 如何更好地满足用户需求?
问题1:你能做些什么来改变竞争格局?例如:并购、推出新产品、全球化?
问题2:怎样做才能让用户保持忠诚,甚至比过去更忠实于你,比依赖别人更依赖你?
第二步:“人岗匹配”——把合适的人放到合适的位置上,以推动战略落实。说起来很轻松,但行动起来则不然,因为“找到合适的人”就不是一件简单的事情,你可能短期内就找不到,也可能会识别错误耽误时间,也可能找到了但团队之间难以配合。
第三步:敏捷迭代不断实践→复盘→迭代,找到最佳路径。这要求过程管理中,组织要应对各种要素的变化,不断对目标做合理修正,对过程的实践做充分的复盘,不断优化前进的策略,最终实现目标。
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