一、“赢”是一切的基础

职场上我们常常抛出很多问题，例如：

如何在不断变化的组织中聚焦做事？

如何把员工的自驱力激发出来？

如何在“敢于创新”与“结果可控”之间做好平衡？

这些具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为一句话：“怎样才能赢？”

我认为赢不仅仅“好”，而且是真正的“伟大”。因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会——杰克·韦尔奇

强调“赢”的重要性看似是废话文学，但实际在团队具体的管理事务中，管理者往往会阶段性忽略。

例如：高压下的情绪失控，就会让决策的目标从“赢”转向尊严的维持 or 单纯胜负欲的较量，所以一个情绪管理不佳的人就很难持续地“赢”；直到看完这本书，我才真正明白这个道理。

在过往的九年里，我最难平衡好的就是：“决定要做好一件事，就会投入200%的精力去做，但一旦关键过程/结果失控，将非常难以接受，随即陷入负面情绪的漩涡里。”

这种时刻，一般也是我离“赢”最远的时刻；导致自己在逆境中不缺爆发力，缺的是准确、合理的判断力，这个问题解决不了，就很难再有更好的发展。

必须要学会说服自己，即使目前看起来困难重重，但是你为了“赢”，就得继续向前而不是回头；如果你“赢”不了，团队的伙伴们就不会变得更好。

总的来说，作为一个团队的领导者，所有的怒火、“委屈”，都需要被肩上的责任盖过去。

保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐——杰克·韦尔奇

二、GE：361的开创者

我一直以为361是阿里独创的绩效体系，其实GE很早就开始实践了，该制度的目的是避免大锅饭，把激励资源（晋升/涨薪/股票等）配置到优秀的人才身上。

注：阿里“361”制度，是指绩效考核评分（5分制）中优良差的占比，其中3.75分~5分的员工占比30%（高额激励），3.5分~3.75分的员工占比60%，3分~3.25分的员工占比10%（面临淘汰）。

但阿里近十年的经历也证明了：在企业能持续“赢”的时候，361制度会是一个非常好的推进器，但一旦进入行业/企业的逆周期，该制度很容易产生过度的内耗。

在评价361制度时，杰克·韦尔奇提到：公司的经理人要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。

经理人根据业绩把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。

激励明星：把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该大加奖励，包括奖金、股票、晋升、培训以及其他各种物质和精神奖励。在公司的区别考评中，绝对不能怠慢明星员工，他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。

激发团队：对中间的70%，应该采取不同的管理方法。他们对任何公司都有巨大的价值，如果离开他们的技能、活力和责任心，经理人恐怕难以履行自己的职责。

在20–70–10的比例划分中，他们构成了对经理人的主要挑战和风险——保持中间70%的能动性和工作激情。

因此，对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的业务或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其领导才能。

合理淘汰：对考评结果最差的10%，他们不得不离开。“如果”你有一支坦诚的员工队伍、有明确的工作期望、科学的工作评价程序。要注意，“如果”是个重要的前提条件，但显然这也应该是每一个人所追求的目标。

三、如何定义领导者？

你在职场上遇到的大部分管理者，其实都不属于“领导者”的范畴，因为他们中的不少人陷入争权夺利，还没有时间去领导他人。

对“领导者”的定义有很多种：

有些观点认为，领导者与管理者的差异，在于激发团队的能力，领导者往往能带领团队打破僵局；

杰克·韦尔奇则认为：一个人在成为“领导者”以前，成功只同自己的成长有关；但在成为“领导者”以后，成功都同别人的成长有关。

领导者应该：

坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；

让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱梦想、实践梦想；

深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；

以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；

有勇气，敢于作出不受欢迎的决定、说出得罪人的话；

以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动；

勇于承担风险、勤奋学习、成为表率；

学会庆祝。

结合韦尔奇的定义，我认为领导者最重要的三点特征：

有胸怀：能够给到自己的下属合理的展现机会，在大家交付成果以后，敢于把更多的功劳和声望给到他们，而不是占为己有；

发言有逻辑：真正的领导者懂得坦诚地沟通，而不是追求“爹味十足”地教育人；他们愿意搞清楚团队遇到的困难具体是什么，基于事实尝试给出指导、解决方案，而不是什么都没搞清楚，就劝团队“善良、开看点”，要求大家继续坚持；在了解团队的过程中，领导者能传递正向的信息和情绪，并且很明显地敢于承担责任；

实事求是：意味着事情的正确与否与职级的高低无关，只与事实有关；领导者敢于承认自己的不足和失误，不会试图用威权镇压异见，这在国内的职场里比较少见。

就我个人的实践经验来看，推行“实事求是”一开始会很内耗，因为年龄大了人都很难否定自己，但一旦接受这个理念，不论是自己还是周边的人，都会进入更高效和坦诚的沟通场域里，才更有机会“赢”。

永远不要忘记：我们所做的一切，都是为了“赢”。

四、领导者要能判断优先级

领导者和大部分精英遇到的问题一样，当“TO-DO List”永远做不完时，如何带领大家走向胜利呢？

针对这个问题，我的前老板传授了一句受益终身的话：高阶人才之间的竞争，光靠智力已经不足以区分大家了，真正能决定高阶人才天花板的能力，是“对优先级的判断力”。

第一次听到这句话是在2021年，直到今天我越来越笃定这个判断。

杰克·韦尔奇也提到类似的观点：

任何人都能够处理好短期的问题，如果不断地提升公司现有业务的话；任何人也都能处理好长期目标的问题，如果坚持自己梦想的话。

而你之所以被选为领导，就是因为有人相信你，认为你既能处理好现有的业务，也能为将来的发展打基础。

他们认为你有足够的智慧、经验和毅力，能很好地平衡短期利益与长期利益之间的矛盾。

领导力就是处理好每天的平衡问题。

注意，这里的重点是“每天”都能平衡好，要想做到“每天”这个维度，依赖的就是“对优先级的判断力”。

很多人在职场里干得特别辛苦、痛苦，但最后都无法持续“赢”，原因就是他们对长短期事务的优先级往往有很大的误判，导致战术上的勤奋无法弥补战略上的失误。

这让我想起了张艺兴在“向往的生活里”推荐的一本书 《不会带团队，你就只能干到死》，虽然书的名字有点中二，但准确地描述了没有领导力的Manager，其工作的常态。

五、如何履行领导者职责？

一个杰出的团队领导者，需要做好两件事：

产品/业务设计；

团队管理。

杰克·韦尔奇在《赢》中重点讲述了团队管理的内容，但事实上很多的所谓领导力培训，都忽略了“产品/业务设计”职能的重要性。在现实中，一个不懂业务的领导者，仅仅依靠用人和激励，很难真正带领大家走向“赢”的结局。

站在“团队管理”的角度，韦尔奇认为领导者需要花费大量精力在：

做团队评估，让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开。

提供指导，引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。

树立员工的自信心，向员工表达你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。

然而在现实中，很多管理者习惯于在某些时段通过怒骂团队树立权威，再在一些时段变得和蔼可亲，所谓“恩威并施”实现自己的管理目的，这就是非常中国特色的权力管理机制。

尽管当下的中国企业仍在加速现代化，但儒家文明对权力的塑造，隐性地影响着人们对上级的预期和反应，这让管理实践很难照搬西方的做法，即使底层逻辑非常认可，可能仍需要做一定的本土化处理。

比如，韦尔奇提到领导者需要当心两种管理陷阱：

第一个陷阱是最普遍的，那就是你对自己的上级所花费的精力过多了，结果，你太远离自己的部下，丧失了他们的支持和爱戴。

第二个陷阱则相反，你与自己的部下靠得太近，跨越了边界，对他们来说，你的举动太像伙伴，而失去了老板的尊严。

很显然，这两种情况都是不利的。

但在中国，解决这两种陷阱最常见的方式是“招聘自己人，而非提升领导力”。

六、如何打造成功的团队？

关于打造成功的团队，韦尔奇总结了“4E和1P”的理论，energy、energize、edge、execute、passion；

energy（活力）：这种活力指的是：有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革，这类人总是满怀热情地开始一天的工作，不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作，也喜欢享受。

energize（激励）：指激励别人的能力，他们能让其他人快速行动起来，懂得激励别人的人更能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。

edge（决断力）：只靠激情的演讲是不行的，还需要对业务有精准的“判断+决断能力”；对那些争议很大的决策，能适时地停止讨论，即使在没有绝对把握的情况下，仍然敢作出决策、承担责任。

execute（执行力）：执行力就是交付结果的能力，这个过程要克服非常多的困难，有执行力的人非常明白，只有“赢”才是目的。

passion（激情）：激情指对工作有一种衷心的、强烈的、真正的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。

就过往的经历来看，很少有人能满足4E+1P，尤其在宏观经济低迷的周期里，即使在应届生身上也看不到太多的激情，反而更多的是迷茫和谨慎。但就是这样的逆境下，领导力的强者才更有机会“赢”；精英之间的胜负场，往往就是在逆境中才能决出的。

对于招聘“高阶领导者”，在4E+1P的基础上，还需要考虑4个关键特征：

真诚：这里的真诚是“有关自信和信念”的特质，它能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。同时，真诚可以使领导者显得平易近人，他们的“真”体现在与别人交流的过程中，其传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。

对变化来临的敏感性：优秀的高阶领导者需要有一种“预见意外变化”的特殊才能，能感知存量竞争者和潜在竞争者的动向和影响。

爱才：这种领导者会强烈希望周围的人比自己更优秀、更聪明，有勇气把最优秀的人集中到自己的团队里，以此作出更高质量的决策。

强大的韧性：合格的高阶领导者能从自己的失败中吸取教训，并重新振作起来，以更快的速度、满怀自信地继续前进；拥有这种韧性非常重要，否则当危机来临时再去领会就太迟了。

七、领导者如何制定战略？

1. 怎么理解战略？

韦尔奇认为：“战略就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择”。不管生意多大，资金多雄厚，企业也不可能满足所有人的所有要求，要竞争就必须要做选择。

他举了波士顿查尔斯街两家小店的例子，来阐述“战略选择”问题：

（1）Upper Crust比萨店：占地很小，环境一般，自助式的纸盘，软饮品类也很有限，顾客要么站着用餐，要么坐在一个很大的、长椅式的桌子旁用餐；这家店的店员也不是特别负责。

可是，Upper Crust的比萨实在太好吃了！投资银行家、艺术家和警察们都会从早上11点开始排队，而且在整个午餐和晚餐时间，都始终有超过20人在列队等候。服务员的工作一刻不停，直到打烊。

Upper Crust的战略完全是围绕自己的产品展开的，产品有绝对的竞争力。

（2）Gary药店：店铺面积非常小，街旁还有新开的，24小时营业的CVS大型药店。但不要紧，尽管Gary药店只有一条狭窄的走廊，但生意却非常好。

它提供的商品种类很多：从感冒药到闹钟，甚至还有镊子、削笔刀。销售的一切反映了周围居民成分的庞杂。每当有客人进门时，店员都能直呼其名，高兴地为他们提供各种建议，从维生素到足底按摩机。小店还提供即时送货上门服务，每月顾客进行一次对账结算即可。

在Gary，战略完全是围绕自己的服务展开的，以此和连锁大药店开启差异化竞争。

2. 战略：行胜于言

韦尔奇提到：“如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。”

只要不是非常成熟的夕阳行业，业务战略很少能提前设计出来，通常是边打边迭代出来的。因为市场竞争的变化因素实在太多了，变化也太快了，没办法基于大量的assumption前置做好大部分的关键判断。

相反，往往是对小数据、小样本的理解与决策力，决定了企业家的核心竞争力。

2016年左右，美团在要不要做外卖这件事上犹豫不决，最终决定all in的点，并不是几百页的分析报告，而是美团观察了饿了么在武汉各高校运行的情况后，发现即使在封闭校园的场景，在武汉这种高校密度下已经能很好地跑起来了，一旦社会化开放，大概率交易规模（GTV）是能做很大的。

随后，美团开始疯狂做外卖业务；时至今日，饿了么只剩下两成市场。

3. 制定战略的三步法

第一步：做好规划，为此，韦尔奇总结了“5张PPT法则”：

Page1. 竞争环境描述

问题1：行业都有些什么样的竞争对手，它们的大小和新老？

问题2：在全球市场里，上述竞争对手各占多大份额？你的企业对哪个市场更擅长？

问题3：行业有些什么特征？

是大众化低毛利的，还是高附加价值的？还是介于这两者之间？

是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？

决定利润率的主要因素是什么？

问题4：竞争者的优势和劣势是什么？他们的产品/研发/销售能力怎么样？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？

问题5：行业的主要顾客有哪些，他们的购买渠道是什么？

Page2. 竞争形势描述

问题1：过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？

问题2：是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？

问题3：是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

Page3. 自我评估

问题1：过去一年，你的表现对市场竞争格局有什么影响？

问题2：你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？

问题3：你是否失去了过去某些竞争优势？例：失去了重要的Top Sales/PM/RD，一种特殊产品，或者一项专有技术；

Page4. 竞争变量

问题1：下一年你最担心什么？竞争对手是否可能达成某种目标后，把你封杀出局？

问题2：对手可能推出什么新产品/新技术？甚至改变行业格局/标准（例：iPhone时刻）？

问题3：会不会发生针对你的并购？

Page5. 如何更好地满足用户需求？

问题1：你能做些什么来改变竞争格局？例如：并购、推出新产品、全球化？

问题2：怎样做才能让用户保持忠诚，甚至比过去更忠实于你，比依赖别人更依赖你？

第二步：“人岗匹配”——把合适的人放到合适的位置上，以推动战略落实。说起来很轻松，但行动起来则不然，因为“找到合适的人”就不是一件简单的事情，你可能短期内就找不到，也可能会识别错误耽误时间，也可能找到了但团队之间难以配合。

第三步：敏捷迭代不断实践→复盘→迭代，找到最佳路径。这要求过程管理中，组织要应对各种要素的变化，不断对目标做合理修正，对过程的实践做充分的复盘，不断优化前进的策略，最终实现目标。

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